这几年我们在给企业做咨询前，都要对老板进行访谈。
凡是规模做到10亿以上的老板，几乎都会谈到一个共同的感受，“公司只有几个亿的时候，感觉管起来不算难。一旦做到十几亿或几十亿的时候，就感觉越来越难管了。这个局怎么破？”
我对所有出现过同样问题的客户企业做过分析。
发现这个困局并不是规模扩大造成的，而是多元化带来的。
因为这些企业的规模增长，并不是靠单一产品的增长实现的，而是靠多产品、多品类，甚至跨行业的业务增长实现的。
管理越来越难，主要是因为业务越来越复杂。
例如原来只卖T恤，后来要做polo衫、衬衣，现在又要做羽绒服、运动鞋。虽然都是服装行业，但已经涉及多个品类。
所以表面上看是规模管理困局，实际上是多元化管理困局。
每一个多元化企业，几乎都是从单产品做起来的。但是单产品思维，却无法运作多元化企业。
从0到1，强调的是业务创新；从1到N，注重的是管理高效。
多元化企业，如果想要既长得快、又管得好，就要在顶层设计上，建立一套针对多元化的管理体系。
这套管理体系按照管理逻辑，包含六大步骤：
①战略决策→②管控模式→③组织架构→④责权体系→⑤业绩评价→⑥激励兑现
我们逐一来看。
—1—
战略决策前两个月，一家企业的运营管理部门找到我。
因为他们新老业务都遇到发展问题，想组织两天的战略研讨会。
交流中，他问我：“刘老师，您有没有一些新的战略决策工具？我们以前用了很多，包括SWOT、波士顿矩阵、战略地图、BLM等工具，但作用都不大。”
他说的这种情况，确实是一个常见问题。
工具的作用不大，主要是因为出发点错了。
当然，如果你的企业连这些战略决策工具都没用过，还是建议你先学会使用至少两种。
然而更重要的是，战略决策的有效与否，不在于工具的多样和新颖，而在于引发深度思考。
以波士顿矩阵这一工具为例，我们一起来分析我的一家服装类客户。
按照市场份额和销售增长，将企业现有业务进行分析评估。
第一，现金牛业务，冲锋衣，带来销售和大量利润。市场占有率已经是行业第一了，但增长率就相应降低。
第二，明星业务，T恤、polo衫，增长快、份额高，很有前景，未来极有可能带来大量利润。
第三，问题业务，运动鞋、户外鞋，自身增长快，但在市场上没有太高地位，有待观察。
第四，瘦狗业务，女装、童装，形同鸡肋，食之无味，弃之可惜。
评估完了，OK，这就可以了吗？
如果到此为止，那就仅仅是用一下工具而已。
我们要再进一步，形成四种业务的不同战略决策。
第一，投入战略。对于明星业务，T恤、polo衫进一步扩大优势；对于有前景的问题业务，如户外鞋，加大投入，尽快变成明星。
第二，维持战略。现金牛冲锋衣是保障，在不加大投入的情况下，尽可能多产生现金和利润。
第三，收缩战略。对于前景不佳的问题业务，如运动鞋，有较大包袱的瘦狗业务，如童装，尽可能减少损失，逐步收缩。
第四，退出战略。对于无利可图，甚至亏损扩大的瘦狗业务，如女装，进行转让或变卖，坚决退出。
战略决策已定，这次总可以了吧？
还不行。
我们在企业咨询过程中，碰到过太多，轻易走回老路的情况。
有时不到一个星期，老板又习惯性的幻想着瘦狗业务变成明星业务，四种战略最后只剩一种：维持。
所以我们还需要再深入一步，从决策层马上落实到管理层。
在四种战略下，让财务重新调整不同业务的经营预算，让人力资源重新确定不同业务的团队组合，让运营部门重新制定不同业务的考核与管控方案。
这样连续三步的深度思考和行动，才能保证战略决策的有效。
至于你用的是SWOT、波士顿矩阵或是战略地图、BLM都不重要，哪怕就是用思维导图，或是鱼骨图也没关系。
—2—
管控模式不同的战略选择下，需要采用不同的管控模式。
常见的管控模式有三种：
●财务管控。最松散，只
本文编辑：佚名
转载请注明出地址 http://www.yajiaomupia.com/yjmppz/9749.html
